Uit het onderzoek naar vergaderen dat wij begin 2021 in samenwerking met het Algemeen Dagblad hebben georganiseerd, blijkt dat wij vergaderen een mager zesje geven. We vinden het erg belangrijk dat vergaderingen bijdragen aan een resultaat, maar daar zijn we niet zo goed in. De drie meest heikele punten zijn het gebrek aan resultaat, het vertrouwen om vrijuit te spreken en het opvolgen van acties.
Wat vertelt ons dat? De conclusie ligt voor de hand dat vergaderen een zinloze activiteit is. Maar dat is te kort door de bocht, want iedere organisatie kent bedrijfsprocessen die afhankelijk zijn van samenwerking. En waar samen wordt gewerkt, is inherent een behoefte aan overleg. Sterker nog, zonder dat overleg is de samenwerking tot mislukken gedoemd: we gaan langs elkaar heen werken, zaken dubbel uitvoeren of taken blijven liggen.
Een betere conclusie is dat er in het bedrijf een probleem is met de vergadercultuur: de manier van vergaderen klopt niet. Er wordt bijvoorbeeld geen strak leiderschap getoond, er is geen duidelijke doelstelling of agenda, en we nodigen allerlei mensen uit zonder daar goed over na te denken. Voor deze conclusie valt al meer te zeggen, en deze aspecten zullen over het algemeen ook goed te herkennen zijn.
Maar de beste vraag is: hoe kan het dan dat serieuze werknemers in een professionele organisatie dit gedrag vertonen? En dat wij als gevolg daarvan massaal tijd, energie en resultaat aan het verbrassen zijn? In dit artikel willen wij een lans breken voor radicaal omdenken. Onze hypothese is: een slechte vergadercultuur is het symptoom van fouten in de bedrijfscultuur. Als onze hypothese correct is, dan gaan vergaderingen vanzelf een stuk beter als eerst die fouten zijn aangepakt.
Aan de hand van drie stellingen willen we deze hypothese aan jou voorleggen. Dan kan jij aan de hand van de uitslag zelf bepalen of jij vindt dat in jouw organisatie vergaderen het probleem is, of het symptoom van een dieper gelegen probleem in de bedrijfscultuur.
Stelling 1: Vergaderingen dragen niet bij aan resultaat
Je kunt maar om drie redenen in een vergadering zitten: je komt halen, brengen of helpen. Halen: een vergadering heeft alleen nut als er een doel wordt bereikt waar de primaire deelnemers baat bij hebben. Brengen wil zeggen dat je kennis en ervaring komt inbrengen om de primaire deelnemers in staat te stellen hun gewenste resultaat te halen. En helpen is iedere ondersteunende rol, zoals voorzitter of notulist.
Een vraag die halers vaker en explicieter zouden moeten stellen is: welk resultaat heb ik nodig? En bij welk hoger doel helpt dat resultaat mij? Neem als voorbeeld een projectgroep die een verbouwing voorbereidt. Om de verbouwing in juli te kunnen laten starten, moet in januari de vergunningaanvraag geregeld zijn. We hebben daarom nu een vergadering om duidelijk te krijgen wat voor die aanvraag moet worden gedaan, en wie dat gaat doen. Bij deze projectgroep is de relatie eenvoudig te zien, maar hoe doe je dit met je dagelijks werk? Hoe voorkom je dat mensen vergaderingen maar accepteren alleen omdat ze uitgenodigd worden, of dat mensen maar worden uitgenodigd omdat we dat altijd zo doen?
Een eenvoudige techniek om dit bij een vergadering strak te krijgen, is door bij het opstellen van de agenda bij de voorbereiding per onderwerp duidelijk te maken: wie komt halen, wie hebben we nodig om te brengen, en hebben we hulp nodig? En begin ook iedere vergadering om dat nogmaals vast te stellen. Je zult zien dat vergaderingen met minder mensen mogelijk is, en dat mensen ook halverwege weg mogen. Ze hebben niets meer te halen, en hoeven niets meer te brengen.
Het organisatorische probleem dat hier onder kan liggen is dat sommige medewerkers geen duidelijk beeld hebben bij het doel waar zij aan werken, en wat hun invloed daarop is, mag of moet zijn. En zonder die duidelijkheid en het daarmee samenhangende eigenaarschap, zal iemand in een vergadering alleen maar wat praten in plaats van met een strakke focus te komen halen, brengen of helpen.
Stelling 2: Vergaderingen zijn geen platform voor open en vrije dialoog
Bij het eerste symptoom ligt de focus sterk op de zakelijke doelstelling van een vergadering. Maar organisaties bestaan uit mensen, en hebben externe belanghebbenden die de hun producten of diensten gebruiken. Dit zijn allemaal mensen met gevoelens en ambities.
Als het zakelijk doel van de vergadering duidelijk is, is het van belang om boven water te krijgen hoe de interne en externe belanghebbenden zich daaronder voelen. Wij noemen dat de mindset die zij hebben. Dit kan puur rationeel zijn, je geeft alleen om het ding. Maar ook emotioneel (je vreest iets te gaan verliezen) of politiek (je vreest of hoopt op een verandering van de machtsverhoudingen).
In ons voorbeeld van de verbouwing zou een emotionele reactie voort kunnen komen uit het groter worden van het bedrijf: ga ik mij nog wel herkennen in de nieuwe bedrijfscultuur die ontstaat. Of uit het verdwijnen van het sociale ecosysteem van de huidige werkplek: het is nu gezellig, ik voel mij geborgen. Hoe wordt dat in de nieuwe situatie? Een politieke overweging kan te maken hebben met wie de mooiste of beste ruimte krijgt toebedeeld.
Het is een valkuil om een vergadering louter rationeel in te steken, en de politieke dimensie zal men vaak ook wel meenemen. Maar de emotionele dimensie, hoe zit het daarmee? Onze visie is dat een goed voorbereide vergadering zowel het doel (rationeel) als de mindset (emotioneel & politiek) centraal stelt, en als uitgangspunt neemt bij het vaststellen van de agenda.
Bij onze verbouwing kan de ondernemer ervoor kiezen om louter vergaderingen te organiseren waarin de rationele aspecten worden besproken, primair gericht op besluitvorming. Het pand zal op tijd klaar zijn, maar of de medewerkers gelukkig zijn in het nieuwe pand is niet gegarandeerd. De ondernemer kan er ook voor kiezen om bij iedere stap van het proces te adresseren hoe het pand moet gaan bijdragen aan een een gezonde en warme bedrijfscultuur. De focus is hier gericht op luisteren, het ophalen van informatie, en het continu bevestigen aan de medewerkers dat de nieuwe situatie voor hen ook positief moet zijn.
Het bedrijfsprobleem dat hier kan bestaan, is dat de organisatie niet als menselijke organisatie wordt gezien. Dit leidt er vervolgens toe dat medewerkers zich ook niet gehoord voelen, en geen vertrouwen voelen zich uit te spreken in een vergadering. Een open en vrije dialoog zal geen plaats hebben.
Stelling 3: Vergaderingen leiden niet tot actie
We zeiden al eerder: je kunt maar om drie redenen in een vergadering aanwezig zijn: halen, brengen of helpen. Als je weet wat je uit een vergadering wilt halen, zal dat altijd leiden tot een actie die na de vergadering moet plaatsvinden.
In ons voorbeeld van de verbouwing zal er iemand in de ruimte zijn die dit project trekt. Deze persoon moet weten welke stappen moeten worden genomen voor de vergunning, welke met de aannemer, en welke met de overige leveranciers. Waarom gebeurt dat dan toch niet? En er zal iemand zijn die de medewerkers vertegenwoordigd. Deze persoon wil weten hoe de wensen van de medewerkers zijn verwerkt in het ontwerp, en welke openstaande keuzes met de medewerkers besproken moeten worden.
Maar hoe zit het nou als de projectverantwoordelijke voor iedere beslissing eerst langs diens leidinggevende moet, en daar iedere keuze opnieuw moet verdedigen? Of als de vertegenwoordiger van de medewerkers voor iedere keuze teruggefloten kan worden door de ondernemingsraad? Dan is er een situatie waarin het niet uitmaakt wat de vergadering oplevert, want de resultaten worden altijd elders in de organisatie ongedaan gemaakt.
En dit heeft te maken met eigenaarschap en mandaat. Dit is een leiderschaps issue: stellen jouw managers hun mensen wel in staat om voldoende zelfstandig te werken? Is de opdracht die de medewerker krijgt wel in overeenstemming met dat mandaat, en is de bedrijfscultuur dermate dat eigenaarschap en initiatief wordt gestimuleerd?
Het bedrijfsprobleem dat hier kan bestaan, is dat de organisatie in woord volwassener is dan in gedrag. Dat over vrijheid van handelen wordt gesproken, maar micro-management de werkelijke cultuur is.
Conclusie: vergadercultuur of bedrijfscultuur?
Het is verleidelijk om vergaderen in de bedrijfscultuur aan de schandpaal te nagelen. En dat wordt ook op grote schaal gedaan, getuige de vele populistische columns waar de kranten iedere week weer mee vol staan. Er zit natuurlijk ook wel degelijk een kern van waarheid in: er kan aan onze vergadertechniek nog het nodige verbeteren. Maar vergaderen op zich is niet oorzaak van het al dit leed.
Er zijn voldoende situaties denkbaar, zoals hierboven geschetst, waarin een slechte vergadercultuur symptomatisch is voor problemen in de bedrijfscultuur. En gezien de economische schade die slecht vergaderen kan berokkenen in een bedrijf, ligt het voor de hand om hier eens kritisch naar te kijken.
Want het kan leuker, en het moet beter. Vergaderen blijft mensenwerk.